20 de agosto, de 2019 | 14:03

Controladoria Pública

Luiz Antônio Fagundes *

A Lei complementar 101, no Art. 1º, § 1º, estabelece que a responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a ação planejada e transparente, em que se previnem riscos e corrigem desvios capazes de afetar o equilíbrio das contas públicas, mediante o cumprimento de metas de resultados entre receitas e despesas. Estabelece em seu texto a obediência a limites e a condições no que tange a renúncia de receitas, geração de despesas com pessoal, seguridade social, dívidas consolidadas e mobiliárias, operações de crédito, inclusive por antecipação de receita, concessão de garantia e inscrição em restos a pagar.

Determinações habitualmente descumpridas pelos gestores dos poderes executivo, legislativo e autarquias, ora por falta de conhecimento e de orientação, às vezes por irresponsabilidade premeditada e, em grande parte, por falta de habilidade, competência e controle gerencial.

As instituições modernas que se preocupam com um processo de gestão equilibrado e inteligente necessitam de uma estrutura organizacional bem delineada para a sua sobrevivência e expansão, pautando-se pelo princípio da legalidade. A necessidade de manter a instituição sempre saudável financeiramente exige uma equação que une produtividade, eficiência e atendimento às demandas a custos menores. 

Neste novo cenário entra em ação um importante órgão interno denominado controladoria. Uma função que antes era apenas de suporte passa a ter uma posição estratégica, cuja finalidade é fazer cumprir as normas legais bem como a correta ordenação e aplicação dos recursos, garantindo que as informações sejam confiáveis e adequadas ao processo decisório, estando sempre pronta a apoiar os gestores na tomada de decisão, agindo como um conselheiro imparcial, emitindo pareceres fundamentados, e não opinião.

Mas suprir a demanda por controladoria profissional tem sido um dos grandes problemas para as instituições que acabam indicando apadrinhados políticos sem nenhuma qualificação técnica para a função. Para ser um bom controller é necessário ter formação acadêmica compatível e conhecimento amplo em gestão organizacional, planejamento, contabilidade, custos, obras, recursos humanos, licitações, contratos, leis correlatas, normas e regulamentos que regem a demonstração de resultados, a prestação de contas, a captação e aplicação de recursos.

O controle envolve auditorias complexas, chegando ao nível de detalhes não demonstrados diretamente em relatórios rotineiros, portanto, trata-se de uma função gerencial altamente técnica, devendo ser ocupada por um profissional que consiga transitar por diversas áreas do conhecimento e tenha autonomia e autoridade sobre todos os setores internos, avaliando, posicionando e aconselhando a decisão correta, agindo como crivo final na tramitação e na execução de processos e projetos.

O controller precisa demonstrar a capacidade de prever os problemas que poderão surgir e coletar as informações necessárias para a tomada de decisão, visando estabelecer procedimentos normativos, consistentes e constitucionais. Precisa fornecer as informações em linguagem clara, simples e direta aos usuários e principalmente traduzir os fatos, uma vez que os números isolados não auxiliam a administração da instituição.

O controller é um auditor interno independente, devendo desenvolver ações gerenciais e técnicas para sanar definitivamente a ocorrência de desvios, a renúncia e o vazamento de receitas, organizando e preparando a prestação de contas a quem possa interessar.

Cabe ao controller envolver as áreas e seus responsáveis na implantação das medidas que julgar necessárias e suficientes para a solução das demandas, planejando as atividades, indicando o caminho, dirigindo os esforços, mensurando e controlando os resultados.

* Escritor, consultor em planejamento empresarial, sistemas de produção, gestão pública, logística de movimentação e suprimentos, leciona em cursos de graduação e pós-graduação no Unileste.